| 論 文 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 若年層における価値観の多様化とそれに対応した雇用システム
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| 谷 内 篤 博 （文教女子大学 経営学部）
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１． はじめに | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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これまでのわが国の人事管理は､ 全従業員を包摂して同質的に管理していこうとする極めて包括的な一元的管理の色彩の強い人事管理がその主流を占めてきた｡ こうした人事管理のあり方やその根底にある集団主義思想が､ わが国の人事管理を､ 終身雇用､ 年功賃金､ 企業別組合に代表されるような日本的雇用慣行へと導いていったものと思われる｡ しかし､ 生活水準の向上､ 進学率の上昇､ 高学歴化などにより､ 従業員の価値観が大きく変化し､ 就業ニーズや雇用形態､ さらには勤労観や昇進志向などが多様化しつつある｡ こうした価値観の多様化は特に若年層において顕著に現れており､ 多様な働き方や企業との新たな関わり方を必要としている｡ 従来の一元的な人事管理ではこうした若年層の労働意識や行動様式の変化に応えていくことは極めて困難と言わざるを得ない｡ このように､ 若年層を中心とする価値観や労働意識の多様化によって､ 従来の一元的な人事管理は運用の面でも思想の面でも限界に達しつつあり､ その抜本的な見直しが必要不可欠となっている｡ そこで､ 本論文ではこうした若年層の価値観の多様化に焦点をあて､ その態様を概観して変化の方向性を探るとともに､ それに対応した新しい雇用システムのあり方について考察していきたい｡ | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
２． 若年層における価値観の多様化と求められる人材像の変化 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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ところで､ 価値観の多様化と言ってもその概念が広すぎるため､ 本論文では人事管理に対する影響度の視点から労働観・勤労観の変化及び帰属意識の変化に焦点をあて､ 価値観の多様化の態様を見ていきたい｡ (1) 労働観・勤労観の変化 若年層の労働観・勤労観に関して2つの調査結果を分析することで､ その変化の方向性を探っていきたい｡ 一つは社会経済生産性本部と日本経済青年協議会が1969年以降､ 新入社員を対象に行っている ｢働くことの意識調査｣ で､ データー量も豊富で､ 時系列比較が可能な点に大きな特徴がある｡ 同調査から最近の新入社員の働くことの意識を概括するならば､ (1)自分の能力・個性が生かせるかを会社選択の重要なポイントとしている (図表1参照)､ (2)仕事と生活の両立､ 仕事と余暇のけじめをつける (図表2,3参照)､ (3)仕事がおもしろいと感じるときや自分の仕事を達成したときに最も生きがいを感じる (図表4参照)､ と特徴づけることができる｡ また､ 同調査において大変興味深いのは､ 年々､ 専門職 (スペシャリスト) 志向が高まりつつあるという点と､ とりあえず今の会社で働くが状況次第では会社を変わるといった転職志向がかなり強くなっている点である｡ 以上の分析結果から､ 最近の新入社員の労働観・勤労観は､ 仕事と私生活との両立志向は強いものの､ その一方で仕事における達成感や仕事の面白さ､ さらには自分の能力・個性の発揮などを重視した仕事志向が強まりつつある傾向が明らかに読み取れる｡ こうした仕事志向の高まりが若年層のスペシャリスト志向や転職志向へとつながっているものと思われる｡
もう一つの調査は東京都立労働研究所が行った ｢若年労働者と労働移動に関する調査｣ (1988年) で､ 30歳未満の若年労働者を対象に実施されたものである｡ 同調査においては､ 若年労働者の職業観を以下のように6つのタイプに分類するとともに､ 10年後の職業観も併せて尋ねている点に大きな特徴がある｡
こうした2つの調査結果に共通することは､ 若年層の労働観・勤労観は一方で仕事と私生活の両立を望みつつも､ 他方では仕事の面白さや仕事を通しての能力・個性の発揮を強く望んでいる点に大きな特徴があると結論づけることができる｡ このような若年層の仕事志向の高まりは会社選びにおいても顕著に現れており､ その変化の様子をまとめると次のようになる｡
(2) 帰属意識の変化 若年層の価値観の変化は帰属意識においても顕著に現れている｡ 50歳以上のいわゆる会社人間と呼ばれている層は､ ｢帰属意識｣ に裏打ちされた典型的な単属型人間で､ ｢一つの組織に所属し､ そこから人生に必要なものすべてをまかなっていく｣ といった点に大きな特徴がある｡ その中心的価値は､ 会社への忠誠心や職場への貢献､ さらには上司への貢献といったものを重視する ｢自己犠牲｣ にある｡ こうした会社人間は､ 滅私奉公型人間で､ まさに名刺 (会社) ―自分＝０と言える世代である｡ それに対し30歳未満の若年層は､ ｢所属意識｣ に裏打ちされた複属型人間で､ ｢いくつかの組織に所属して､ それぞれのところから必要なものを手に入れる｣ といった点に大きな特徴がある｡ その中心的価値は､ 会社への忠誠心よりも仕事への忠誠心､ 会社への貢献よりも自己の業績､ 上司への貢献よりも自己の損得を重視する ｢自己利益｣ にある｡ つまり､ いくつかの組織に所属する複属型人間である若年層は､ 自己利益を優先する滅公奉私型人間で､ 名刺 (会社) ―自分≠０となる脱・会社型人間と定義することができよう｡ このように､ 若年層を中心に､ 会社や企業に対する意識が ｢帰属意識｣ から自己の利益を重視する ｢所属意識｣ へと大きく転換しており､ こうした傾向は前述した垂直的価値観の普及とともに､ 今後益々強まることが予想される｡ 関本昌秀､ 花田光世の両氏による長年にわたる帰属意識に関する先駆的な調査・研究においても､ 自己の権利・考えを押し出す ｢自己実現型｣､ 功利のみを追求する ｢功利型｣ のようなタイプの帰属意識が若年層の主流になっていくことが指摘されている｡ (3) 人材群の多様化 これまで述べてきた若年層の労働観・勤労観の変化と帰属意識の変化とから､ 企業における人材群を類型化すると以下のようになる｡ ゼネラリストとスペシャリストは準拠集団における違いはあるものの､ 帰属意識に裏打ちされており､ 継続勤務を志向するストック型人材である｡ 伝統的な雇用システムは主にゼネラリストを対象に構築されてきた｡ 一方､ テンポラリーワーカーとプロフェッショナルは所属意識に裏打ちされており､ 状況応じて勤務先を選択するフロー型人材である｡ 若年層の仕事志向の高まりにより､ 今後はスペシャリストやプロフェッショナルが増加する事が予想され､ 企業も雇用システム面での対応を強く求められるとなろう｡
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３． 価値観および人材群の多様化に対応した雇用システム | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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(1) 人事パラダイムの転換 本論文の冒頭で述べたように､ 従来の雇用システムは集団主義をベースに､ 全従業員を包摂して同質的に管理していこうとする一元的管理の色彩の強いものとなっている｡ こうした一元的管理の色彩の強い雇用システムでは､ 帰属意識の低下､ スペシャリト志向や仕事志向の高まりなどの若年層の労働意識や行動様式の変化に応えていくことはできない｡ 若年層の仕事志向や所属意識の高まりに応えていくためには､ 若年層が自己のイニシアティブで職務や異動先を選択し､ 仕事を通して自己の能力や個性が発揮できるような雇用システムやワークシテム (例えば､ ジョブリクエスト制や社内公募制の導入､ キャリアオプションの多様化など) が必要となってくる｡ こうした従業員個々人の自律性やセルフコントロールを重視した雇用システムやワークシステムは､ 個性尊重主義人事とも言うべきもので､ 今後の人事革新の主要テーマになっていくものと思われる｡ このように､ 若年層の価値観の多様化に応えていくためには､ 集団主義を中心とする一元的管理の色彩の強い雇用システムから脱却し､ 従業員個々人のセルフコントロールやチャレンジ性を重視する個性尊重主義人事へと人事パラダイムを大きく転換させていかなければならない｡ (2) キャリアオプションの多様化
また､ スペシャリストとゼネラリスト間のコース選択や転換は､ 企業への帰属性が強いため､ あまり固定的に捉えず､ キャリアステージに応じて自由に転換できるよう柔軟性をもたせた方が良いと思われる｡ 一方､ プロフェッショナルに対しては企業への帰属性が低いため､ 有期の雇用契約を交わすとともに､ その仕事の範囲や期待される成果といったものを明確にしておく必要がある｡ 従って､ プロフェッショナルに対する報酬は当然､ 時価主義､ 成果主義の原則に基づき､ 年俸制が適用されることとなる｡ さらに､ こうしたキャリアオプションの多様化に伴い､ 当然採用面でも職種別採用の導入や適性発見期間とも言うべきモラトリアム期間の設定なども必要となってこよう｡ (3) 多様なリワードシステム (報酬制度) の導入 すでに考察してきたように､ 滅公奉私型の若年層は功利主義的な所属意識に裏打ちされており､ 自己の利益を重視している｡ こうした自己利益を重視する若年層に対しては､ 昇給や賞与といった短期的なインセンティブのみでモティベーションの向上を図ることは極めて困難と言わざるを得ない｡ 今後はこれまで以上に､ 長期インセンティブ制度としてのストックオプションやプロフィットシェアリング (成果配分制度)､ さらにはエリート育成に向けた早い昇進システムなども必要となってこよう｡ さらに､ 賃金の後払い的要素や老後の生活補償的要素の強かった退職金に関しても､ 一部の家電メーカーなどに見られるような退職金の前払い制度の導入なども検討していく必要があるものと思われる｡ ところで､ こうした短期・長期的な外的リワードは一面においては､ 自己利益を重視する功利主義的な若年層のモティベーションを向上させることに関しては大いに効果を発揮するものと思われるが､ 反面､ 仕事の面白さや仕事の達成感において生きがいを感じる若年層の内面的充実､ つまり心理的満足感を十分に満たすことは不可能と言わざるを得ない｡ 若年層の仕事志向や仕事を通しての自己実現欲求に応えていくためには､ 内的リワード､ つまり､ 仕事の面白さや仕事を通しての達成感や成長感などが味わえるようなワークシステムの導入が必要となってくる (詳細は(5)ワークシステム参照)｡ (4) エリートの育成・輩出に向けた教育システムの導入 従来の一元的管理の色彩の強い雇用システムの下では､ ゼネラリスト育成に向けて階層別教育を中心とする教育が展開されてきた｡ 欧米諸国に追いつき､ 追い越せといったキャッチアップ型経済の下では､ 大量消費､ 大量生産がその前提となっているため､ 集団全体のレベル向上を迫られていた企業にとって､ 階層別教育は極めて有効な教育手段で､ その教育効果も高かった｡ しかし､ 世界的規模での企業の生き残りをかけた国際競争が激化している現在においては､ 他社との差別化が可能となるようなコア・コンピタンスを有した高度な核人材 (いわゆるエリート) を育成・輩出していくことが企業にとって競争に打ち勝つ重要な鍵となっている｡ こうしたエリートを育成・輩出していくためには､ 従来のようなＯＪＴや階層別教育一辺倒の伝統的な教育から脱却し､ 対象層を特定したエリート教育が必要となってくる｡ 仕事志向やスペシャリト志向が強まりつつある若年層にとっても､ このようなエリート教育は自分の技術レベルや専門性の向上につながる可能性を含んでおり､ インセンティブに富んだものとなろう｡ ところで､ こうしたエリート教育を実施していくためには､ 教育方法においても改革が必要で､ 他企業へのトレニー派遣や大学院への派遣､ さらには他企業､ 大学等との共同研究への参画､ 自らが積極的に教育に参画できるオープンカレッジ (自己選択の研修方式) の導入など､ 多彩な教育方法が必要となってくる｡ (5) 自律性を重視したワークシステムの導入 すでに何度も言及してきたように､ 若年労働者は仕事の面白さや仕事の達成感を体感できたときに最も生きがいを感じるようである｡ 従来のような課制を中心とする仕事の進め方や仕事の幅が狭く限定されたようなワークシステムでは､ 仕事を通して自分の能力・個性を発揮したいとする若年層の欲求を十分満たすことはできない｡ こうした仕事を通しての自己実現を強く望む若年層の欲求を満たしていくためには､ 従業員個々人が ｢自由と自己責任｣ の原則に基づき､ つまり自律性をもって職務や異動先を選択できるようなワークシステムやインパクトプログラムが必要不可欠となってくる｡ こうした従業員の自律性を重視したワークシステムやインパクトプログラムとしては､ 個人のイニシアティブによるキャリア選択が可能となる ｢チャレンジポスト制｣ や ｢社内公募制｣､ チャレンジ申告をベースにした ｢ジョブリクエスト制｣､ さらには若手社員を中心に経営に関する提言を行っていく ｢ジュニアボード制｣ (青年重役会) などが考えられる｡ さらに､ こうしたワークシステムの導入と併行して､ 課制やマネジャー制を廃止し､ 組織のフラット化を図るとともに､ ｢プロジェクトチーム制｣ や ｢社内ベンチャー制｣ を中心に仕事の展開を図っていくことも必要となってこよう｡ | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
４． おわりに | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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以上見てきたように､ 本論文では､ 若年層において仕事志向やスペシャリスト志向が強まる一方で､ 会社や組織に対する帰属意識が低下しており､ 従来の一元的管理の色彩の強い雇用システムでは対応しきれず､ 新たな雇用システムが必要であることを指摘してきた｡ より具体的には､ 人事パラダイムを集団主義から個性尊重主義に転換するとともに､ 新しい雇用システムとして､ 若年層の仕事志向やスペシャリスト志向に対応できる ｢多様なキャリアオプション｣､ インセンティブに富んだ ｢多様なリワードシステム｣､ さらにはコアコンピタンスを有した高度な核人材の育成・輩出に向けた ｢エリート教育｣､ ｢自分で職務や異動先を選択できるワークシステム｣ などが必要であることを指摘した｡ 最後に､ こうした新しい雇用システムが行き過ぎた個人主義を助長したり､ 組織の凝集性の低下や目標の拡散現象が起きないよう､ セルフコントロールを中心とするマネジメントと組織的マネジメントのバランスが必要であることを指摘し､ 本論文のまとめとしたい｡ | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
参考文献 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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■ 谷内 篤博 (やち あつひろ) １９５３年石川県生まれ ７８年早稲田大学法学部卒業 ９２年筑波大学大学院教育研究科修士課程修了 ７８年日本信販株式会社入社 ８７年住友ビジネスコンサルティング株式会社入社 ８９年ピア株式会社入社 ９１年株式会社三和総合研究所入社 １９９４年文京女子大学経営学部専任講師 ９６年 同 大学経営学部助教授 主な著書 ｢経営・人事労務管理要論｣ (白桃書房) ｢中小企業の人事労務革新｣ (税務経理協会) ｢革新する経営学｣ (同文館) |
岐阜県産業経済研究センター
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